非接触式密封触发器端面压力角易传电工钳司马谈高奕李嗣真调节套利来广泛开户平台深圳市华为技术有限公司（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。

　　为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。

　　随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。

　　组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。

　　控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。

　　控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。

　　我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全局。

　　例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。

　　例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。

　　控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。

　　控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。

　　反映计划要求原理：控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。

　　每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。

　　前馈控制是指在某项工作进行之前，计量和预测那些可以影响工作馈效的各种因素，并定期与标准进行比较，在不利因素对工作的馈效产生影响之前采取纠正措施，从而达到控制的目的。

　　防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一个调节器， 用来计量扰动信息或反馈信息，以帮助形成控制信号，产生控制作用。防护性控制一般是在过程内部设置约束机制，以防止差错的发生。要在事先对可能产生的差错原因进行缜密的分析，找出导致差错的种种根源，设计出相应的防止这些差错的控制措施，然后将控制措施融合到日常业务活动的处理程序之去，使之成为程序的组成部分。

　　采用合理的组织方案和组织结构形式。组织方案是划分组织成员间的权力、责任，以明确公司各职能部门的职权和责任。组织结构是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分，并以文字和图表等形式予以确定。

　　建立公司组织管理系统图。公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。也反映公司内部各系统、部、科所处地位及相互关系，使之各司其职，各负其责。

　　这一控制措施，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使公司各级人员按其所授的权限办事，在其位，谋其政。

　　授权有“一般授权”和“特定授权”两种。一般授权是指授予处理正常经济业务的权力。特定授权是指授予处理特定经济业务的权力。

　　“不相容职务”指某几种如由同一人担任，发生了差错或舞弊可由本人掩盖的相互有关的职务（如销货与收取货款、仓库保管与明细帐记录等）。

　　财务目标计划包括目标销售额、目标利润、流动计划天数等；成本目标计划包括原材料消耗定额、工时定额、产品目标成本、制造费用及管理费用预算等。目标计划控制就是要对生产经营的每一环节加以控制，做到层层把关，及时揭示实际与目标计划的差异及其原因，进行反馈控制。

　　信息质量控制是采用一定的方法来保证所反映的公司经济活动信息的全面性、及时性、公允性和可靠性。

　　公司的会计信息系统是最重要的文件记录体系，信息质量控制的主要内容之一就是建立健全会计信息系统。

　　2. 财产物资实行“永续盘存制”，以便在帐上随时反映财产物资的收、发、结存情况

　　业务程序控制是把公司中与财务会计有关的重复出现的经济业务，按客观要求以文字和流程图的方式规定处理程序，使业务处理规范化、标准化。

　　内部审计是内部会计控制制度的特殊组成部分，它是对内部会计控制制度的设计和实施进行再控制。通过内部审计评价公司内部会计控制制度的各个控制环节、控制点设置、人员分工、职责划分是否合理，各项控制措施是否能实现其经营目标，并提出改进建议，进一步完善内部会计控制制度。

　　我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

　　认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。尊重知识、尊重人格、遵重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

　　广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。

　　爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

　　我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

　　我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

　　我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。

　　我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。

　　我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。

　　我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

　　只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。

　　公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

　　机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。

　　我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

　　我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

　　我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

　　我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的成长。

　　公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其他人事待遇。

　　我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的目标。

　　我们实行按劳（包括知识劳动）分配与按资（包括企业家的管理和风险）分配相结合的原则。按劳分配与按资分配要保持合理比例；分配数量要随环境和公司状况的变化而具有弹性。

　　按劳分配要充分拉开差距；分配曲线要保持连续和不出现拐点。工资、奖金和福利等通过组织系统以制度化的方式分配。公司实行员工持股政策。同时，将不断地使最有才能与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵循贡献、责任与时间的积分。

　　我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入公平竞争的机制，树立共同的价值观，建立公正客观的价值评价体系以及不断完善价值分配制度，以使价值分配基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

　　公司中短期经营方向集中在通信技术与质量上，重点突破、系统领先，改变在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关产品。公司只选择资源共享的项目，产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他诱惑力的项目，避免分散有限的力量及有限的资金。

　　我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠的向导。我们要严格控制我们进入的领域。

　　对小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股经营。

　　我们的经营模式是，抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍此压倒竞争对手，充分获取“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时，及时地转向新的战略产品或战略市场。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

　　我们的技术开发遵循在开放合作的基础上自主开发的原则。在选择R&D项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制混沌状态寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

　　我们要保证按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比率。

　　我们认为，在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够完全控制所有关键技术及技术因素。因此，公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新技术产品，充分发挥本公司独特的技术潜力。

　　我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品和技术发展战略研究系统，产品中央系统规划与集成研究系统，以及中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的科技领域中，不断的按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批R&D带头人，并给予合理配置与使用，使公司在R&D项目及产品商品化上，保持绝对领先的技术攻关力量。

　　我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及中间试验环节。要建立一个装备精良、测试手段先进、由“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的大型试验中心。并且在全世界只建立一个这样的中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，常年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。

　　市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是在公司不断地向市场推出新产品时，市场地位更为重要。没有足够的市场地位，就没有大量生产，就不能获得规模经济性的好处，而且它还会使公司的整个经营系统失去稳定性和均衡性，从而导致组织上和管理上的紧张和脆弱。

　　具有很大潜力的新产品市场和新的相关市场的开发，应作为今后一段时期市场营销的重点，以实现公司中短期的高速增长目标，并使R&D的高投入产生最大的效益。应当认识到，越是高技术公司，越依赖于市场的扩张力。

　　我们要逐步进入国际市场，采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。同时，通过参与国际竞争，促进公司整体经营水平和队伍素质的全面提升。

　　市场变化的随机性，市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场天机。因此市场部必须采取矩阵式的灵活运作方式，并通过使事先策划与现场求助相结合，实现资源的最优配置与共享。

　　公司重视培育一支高素质的销售员加工程师队伍与营销现场管理者队伍；重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

　　我们强调培育独特的营销能力，包括把握市场变化的信息收集和分析能力，覆盖市场的分销能力，开拓市场的策划与促销能力，影响市场的推广与推销能力，以及巩固市场的售后服务能力。通过优秀营销人员的内部流动，达到技术、信息、经验与决窍的广泛传播与共享，提升营销队伍整体素质。

　　建立及时完善的售后服务体系，对于巩固老市场和开拓新市场具有战略意义。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

　　我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是服务，而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、理解和信任。

　　顺应公司通信产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势，我们必须围绕提高质量、降低成本、缩短交货期制定未来的生产战略，持续不断地改进采购、外协、制造和分配流程，提高生产系统的整体运作水平。

　　我们的生产战略是追踪世界制造业生产战略的最新发展，因地制宜的推行全面质量管理、准时生产、柔性制造和以人为本的管理等世界级制造方式，推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行的管理标准和管理系统，使公司的制造水平和生产管理水平逐步达到世界级大公司的基准。

　　公司坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。在资源的分配上，公司尽力做到人、财、物的平衡，努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。公司认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。公司的方针是使最优秀的人最有权，并使他们拥有必要的资源去实现分配给他们的任务。

　　我们中短期的投资战略仍坚持产品经营为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分配优先次序为原则。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

　　我们在三、五年内要从产品经营转向资本经营，完成这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。我们现在不作资本经营，正是为了将来在更大规模上展开资本经营。从现在起，就要对技术输出和资本经营作好必要的准备。

　　我们努力使筹资方式和金融服务方式多样化，继续稳妥地推行负债经营。我们认识到，公司战略规划能不能实现，取决于我们能否抓住机遇，而能否抓住机遇，在很大程度上取决于我们能否及时筹集到足够的资金。没有筹资方式和金融服务方式的多样化和灵活性，不能大量地调动资源，想迅速发展成为大公司是不可能的。

　　公司组织的建立和健全，必须最有利于实现我们的使命和目标，必须确保我们作正确的事和正确地做事。公司的组织应当具有下述基本功能：

　　战略决定结构是我们建立公司组织结构的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的落脚点，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

　　管理职务设立的依据是对活动的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为依据。职务的范围应设计得足够大，以减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。

　　所有职务都要以《职务说明书》的形式，对职务的性质和包含的工作内容，职务的隶属关系和职权，以及任职资格作出明确规定。

　　管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性必被下属接受的程度。

　　组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。

　　职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标 的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

　　公司为主体业务领域按职能专业化原则组织，实行集中管理，形成公司组织结构的主干。

　　对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于事业的发展和强化最终成果责任的产品或业务领域，一般应按此原则成立事业部。事业部是利润中心，应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，充分授权，实行分权化管理。推行事业部制应采取积极稳妥的方针。

　　当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。我们公司的经营性质决定了我们在新产品、新市场和重大项目的开发上，需要采用矩阵结构的组织运作方式。

　　为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：

　　我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

　　我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少管理的层次。

　　公司的高层管理委员会有：产品与技术战略发展规划委员会，财经管理委员会、人力资源委员会。

　　高层决策层负责对公司重大问题进行决策，确定公司未来的使命、战略与目标，确保公司的生存，推动公司持续成长。

　　高层管理委员会是高层决策的参谋机构和政策制定机构。负责制定战略规划和基本政策，以及审批规划和政策的实施方案。高层管理任务应以项目形式予以落实。

　　高层管理项目立项原则，第一，对企业生存和成功极端重要，并且只有高层管理才能做的特殊任务，第二，对整体状态改观具有普遍意义，并且高层管理可以作出最后决策的特殊事情。

　　公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。

　　各部门首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。

　　公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建议。因此，人事管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我鼓励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

　　公司全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人事管理的基本准则是公正、公平和公开。

　　共同的价值观是我们对员工工作态度作出公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任

　　务，是我们对员工的工作成果作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

　　公司推行效益优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工在工作中的竞争和晋升，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作本身和自学提高自身素质与能力；依靠创造性地完成本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

　　我们认为，遵循公开原则是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要以公开的方式，充分征求意见与协商。为了提高制度执行上的透明度，在保守经营秘密与尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的结果和依据，以确保制度能够得到普遍的遵守，使员工的权利得到制度性保障。公司从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

　　我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

　　我们通过建立内部劳动力市场，在人事管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。

　　人事管理不只是人事管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作，负有促进下属人员的合作与帮助其成长的责任。下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

　　我们鼓励每个员工对组织目标与本职工作的主人翁意识与行为。员工有义务越级报告，实事求是地揭露管理中的弊端与错误行为；并允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。

　　每个员工首先要通过干好本职工作为整个组织目标和他人工作做贡献。坚持职责间的制约关系，避免越俎代庖，避免为他部门、他职务推卸责任提供条件，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。同时，每个员工应努力扩大职务视野，深入领会组织目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，深化协作水平，提高协作技巧。

　　为了实现人事管理目的，确保基本人事准则的贯彻，每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

　　每个员工，在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，了解某项人事决策对自己做好工作与承担职务的意义与关系。上司有责任作出合理的解释与说明。

　　每个员工对公司经营与管理的决策形成过程，具有建议权；对改善经营与管理工作具有合理化建议权。任何上司都要在制定决策时，主动向关键员工提出征询，都要倾听下属员工的建议，并予以评价或答复。

　　下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。申请必须实事求是，以书面形式提出；不得越级申诉，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。直接上司对任何下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并将申诉和答复呈递自己的上级。

　　下属有权保留自己的意见，以及信仰、观念与政治倾向，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。

　　公司依靠我们的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的学历、素质、潜能和品格，其次才是经验。并按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观而对等的承诺。

　　公司利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对个别违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。

　　员工和干部的考评，是按工作目标和要求，对每个员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价。此外，还将不定期地对员工和干部进行适应性评价与潜能测量，为人力资源的开发和为各级主管履行人事管理责任，提供信息。员工和干部的考评实行二级考评体系。由被考评者的上级进行一级考评，再由被考评者上级的上级进行二级考评。同时，被考评者具有申诉的权利。

　　我们将不断地进行考核与评价，给每一位干部建立记录，确保干部都能尽责胜任。

　　工资分配实行基于义的职能工资制；奖金的提取与公司或事业部的利润挂钩，奖金分配依据贡献与责任；退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和技术人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和技术人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

　　我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业最高水平。

　　公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

　　每个员工通过努力工作，以及工作中积累的才干，都能获得职务与任职资格上的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，以及任职资格升降机制。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干或突出贡献者实施破格晋升。

　　我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科长。我们对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。

　　公司将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件作出制度规定。

　　公司将逐步建立起四套培训系统：新员工培训系统；管理者能力开发与评估系统；专业技能培训系统；以及用户培训系统。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。

　　公司还要根据发展的要求，制定经理人力资源规划，建立经理人力资源的专项管理。

　　通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。

　　公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全全面预算控制系统、成本控制系统、质量管理和质量保证体系、审计系统以及项目管理系统，对质量、成本（费用）、新产品开发进度、现金流量和关键业务流程等关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。

　　组织适宜性原则。管理控制系统必须与公司的组织结构相适应，一个划分合理、权责明确的组织结构是实施有效控制的前提条件。分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

　　分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。

　　成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。

　　公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。

　　经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。

　　全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

　　公司的全面预算由财经管理委员会审批，由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。全面预算的编制和修改必须按规定的程序进行。公司财务部应定期向财务管理委员会提交全面预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度考核财务部预算编制质量和预算控制效果。

　　公司的财务分析，以辅助经营决策和管理的分析模式为主，对企业过去的财务状况和经营成果进行评价，对企业未来发展进行预测，通过一系列分析指标和文字说明，向公司决策层和管理层提供辅助决策和管理的具有针对性的可靠信息。

　　质量、成本、时间是公司产品竞争力的三个利刃。产品的成本水平，决定我们选择竞争性价格策略的自由度，决定我们的利润水平和再投入规模，从而决定公司的成长速度和员工的切身利益。随着国内通信市场日渐饱和，随着我们逐步进入国际市场，成本作为一种致胜因素的地位日益关键。

　　有效的成本控制，一要靠基础工作，二要靠组织落实，三要靠利益驱动。必须将成本指标纳入各部门的绩效考核体系，建立自觉和自动的降低成本机制。

　　鉴于公司目前工作正处于快速增长阶段，产品版本不断更新，业务流程尚未稳定，故在加强成本核算基础工作和建立成本责任中心的同时，应重点控制住主要的成本驱动因素。主要的成本驱动因素包括：

　　优越的性能和可靠的质量是通信产品竞争力的关键。公司认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全体员工参加的全面质量管理；使公司有能力持续提供符合质量标准的产品。

　　5.准确无误的交货期；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。

　　公司通过推行ISO-9001和定期通过ISO-9001的国际认证复审，建立可靠的质量保证体系。进而，按照ISO-9004系列标准的要求，建立健全全公司范围的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理与国际接轨。在此基础上，继续追踪ISO-9000族的最新版本，为公司所有管理领域确立有效且坚实的标准化基础，以支撑公司实现在国际通信领域中成为一流公司的宏伟目标。

　　项目管理的对象，主要是由公司高层管理委员会批准立项的，具有一次性和跨部门特征的新产品开发、新市场开发和重大合同等影响重大的项目。

　　公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同的构成公司的基本管理方式。

　　项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理的近期任务，是参照世界级大公司的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度，并纳入全面预算体系。项目管理进一步改进的重点是完善项目的立项审批、预算控制和进度控制，以及作为其基础的费用定额和标准成本的制定工作。

　　为防止项目的拖延和膨胀，以及为了控制项目数量以便集中资源和提高组织整体运作效率，对项目组织，实行日落法控制。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。

　　公司内部审计是对公司各部门经济活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。

　　为了使有效的计划得到有力的贯彻执行，我们需要审计；为了使有缺陷的计划及时得到纠正，我们需要审计；为了考核计划的实施效益，我们需要审计。

　　坚持推行计划、统计、审计既相互独立运作、又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。

　　公司实行多级审计制。审计部门除了履行财务审计、投资项目审计、合同评审及付款审单审计等基本内部审计职能外，还要紧紧抓住流程审计和制度审计；各部门要紧紧抓住业务审计，把内部审计与业务进步结合起来。

　　通过全公司审计人员的流动，形成更加开放、透明的审计系统。促进审计方法的传播与审计水平的提高，为正确计划的有效实行提供服务和保障。

　　指包括组织机构的设计和公司内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护公司的财产，检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针。

　　是制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）的简称，它是MRP（物料需求计划，Materials Requirement Planning）的第二代产品。MRP是一种以计算机为基础的物料计划与库存控制相结合的系统管理方法，它是有美国著名的生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在60年代对20多家公司进行研究后提出来的。

　　是指影响各业务流程的主要因素，控制了这些关键点，了就控制了整个业务流程。

　　指授予特定人员执行特定经济业务的权力，授权分“一般授权”和“特定授权”两种。

　　指按照分权化管理思想，承担与其经营决策权相适应的经济责任的部门，其基本特征是权、责、利的结合，其基本形式有四种：收入中心、成本中心、利润中心和利润中心。

　　指公司内部各责任中心之间提供产品或劳务时相互之间的结算价格。它的制订有利于正确评价公司内部公司各责任中心的经营业绩，调动 各类责任中心积极性。

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